Sobrecarga, cobranças contraditórias e falta de apoio pedem mudanças na gestão; NR-1 reforça a prevenção dos riscos psicossociais
Por Redação EdiCase
Uma tarefa urgente chega antes de a anterior terminar. O prazo muda, mas ninguém explica o motivo. Para dar conta, a equipe estende o expediente e adia o almoço. Quando essa sequência vira rotina, vale investigar o que está acontecendo antes de esperar pelo primeiro afastamento.
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O desgaste pode passar despercebido quando trabalhar no limite vira sinônimo de dedicação. Uma semana difícil não define, sozinha, um ambiente adoecedor. O alerta está na repetição: esforço extra sem recuperação, responsabilidades confusas e pouca abertura para pedir ajuda.
“O primeiro passo é observar como o trabalho está organizado, em vez de atribuir toda dificuldade à pessoa”, afirma Wanderley Cintra Jr., psicólogo especializado em comportamento no ambiente corporativo. “Se a equipe inteira vive apagando incêndios, é preciso procurar a origem do fogo.”
Na pesquisa NAMI/Ipsos de 2026, com 2.153 trabalhadores em tempo integral nos Estados Unidos, 39% relataram sobrecarga que dificultou trabalhar. A amostra reúne pessoas de empresas com pelo menos 100 empregados; os resultados não representam o cenário brasileiro.
Para perceber o problema, o gestor pode comparar o volume de tarefas com o tempo e os recursos disponíveis. Horas extras frequentes, pausas interrompidas e entregas refeitas merecem atenção. A pergunta útil é: o serviço cabe na jornada ou depende sempre de um esforço adicional?
Também é necessário observar mudanças de comportamento sem tentar diagnosticar ninguém. Irritação, isolamento ou dificuldade de concentração podem ter diferentes causas. Quando persistem, justificam uma conversa reservada e acolhedora, sem exposição diante dos colegas.
“Uma queda de rendimento pede uma conversa, não uma conclusão apressada sobre falta de vontade. Pergunte o que está dificultando a entrega, quais orientações faltam e onde a pessoa precisa de apoio. Isso ajuda a compreender o problema antes de aumentar a cobrança”, orienta Wanderley Cintra Jr.
Na pesquisa de gestão de 2026 da American Management Association, 62% dos gestores disseram que seu envolvimento aumentou. Entre funcionários, 51% perceberam estabilidade e 20%, queda no envolvimento dos chefes. As respostas revelam percepções diferentes sobre a presença da liderança.
Participar de reuniões e acompanhar indicadores não garante que o chefe esteja acessível quando surge um impasse. Para a equipe, o apoio aparece em decisões concretas: esclarecer uma dúvida, resolver um conflito de prioridades ou reconhecer que um prazo precisa ser revisto.
Uma conversa breve pode começar com perguntas simples: o que está consumindo mais tempo? Qual demanda poderia esperar? Existe alguma cobrança incompatível com outra? Ouvir separadamente também ajuda quem não se sente à vontade para falar de dificuldades na frente do grupo.
“Quando alguém relata excesso de trabalho, responder que todos estão na mesma situação fecha a porta para a conversa. Peça exemplos e avalie o que pode ser reorganizado. Se a solução depender de outra área, assuma o encaminhamento e depois dê um retorno”, sugere o psicólogo.
Neste ano, uma revisão na Revista Brasileira de Saúde Ocupacional reuniu 95 estudos sobre profissionais assistenciais de hospitais. Sobrecarga, jornadas longas, falta de apoio e responsabilidades pouco claras apareceram entre os fatores recorrentes de risco psicossocial.
No Brasil, a redação da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), vigente desde maio de 2026, inclui expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no gerenciamento de riscos ocupacionais. Isso coloca em foco condições que podem causar danos, como a sobrecarga e a falta de suporte.
Em setembro, o Supremo Tribunal Federal (STF) prorrogou por 90 dias a suspensão das multas e outras sanções ligadas aos dispositivos sobre esses riscos. A discussão sobre penalidades não deve servir de motivo para adiar melhorias: problemas de organização podem ser enfrentados antes de qualquer afastamento.
Na prática, prevenir exige transformar o que foi identificado em ação. Se duas chefias cobram tarefas incompatíveis, alguém precisa definir a prioridade. Se o volume ultrapassa a capacidade da equipe, cabe rever prazos, distribuir atividades ou avaliar a necessidade de mais recursos.
“Oferecer apoio psicológico é importante, mas não substitui corrigir uma rotina de sobrecarga. É como secar o chão sem consertar o vazamento: o problema continua. A empresa precisa cuidar de quem está sofrendo e também rever as condições em que o trabalho acontece”, diz Wanderley Cintra Jr.
Cada mudança precisa ter um responsável e ser acompanhada. Depois de rever as entregas, por exemplo, vale verificar se as horas extras diminuíram e se as pausas voltaram a ser respeitadas. A redução das reclamações, sozinha, não prova melhora: pode significar que a equipe desistiu de falar.
“Prevenir não é prometer um trabalho sem desafios. É garantir que a pessoa saiba o que se espera dela e tenha condições de realizar a tarefa”, conclui o psicólogo. Quando há sofrimento persistente, a orientação é buscar atendimento profissional, sem esperar que a situação se agrave.
Por Simone Soriano
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